Régis Bossut présente des moyens, idées, réflexions pour prévenir des conflits.
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Téléchargement PDF : Pour un management préventif des conflits
Voici différents exemples de conflits, qui bien sûr, ne peuvent arriver, que chez votre concurrent.
Un directeur commercial et un chef comptable, celui-ci a bloqué une livraison pour un client à cause d’un retard de paiement, alors que le directeur commercial, veut développer son chiffre d’affaire avec ce client important dans lequel il a confiance.
Deux chefs de rayons en conflits, car l’un veut s’attribuer une surface de vente qui réduit celle de son collègue.
Un contrôleur de gestion et un directeur de filiale qui s’opposent sur l’affectation d’un budget.
Un directeur de production et un directeur de région en conflit car l’un a promis à un client un délai de fabrication que l’autre trouve irréalisable.
Quel est le point commun à ces conflits ?
Les collaborateurs, sont compétents et motivés ils ont des objectifs, concrets, ambitieux et, probablement, réalisables.
Alors que se passe-t-il ? Ils ont, ou ils se donnent un maximum de pression sur la réalisation de leurs propres objectifs et ils ne pensent qu’à leurs intérêts immédiats, sans considération de ceux des autres.
Qui est le plus responsable ?
Celui qui a fixé les objectifs ou celui qui les a acceptés ?
En tout cas qui peut agir, le plus, pour limiter ce risque, c’est le supérieur hiérarchique, si il le veut.
C’est vrai que certains collaborateurs aiment les défis et que leur fixer des objectifs toujours plus ambitieux, les fait se dépasser et devenir des champions.
Maintenant, tous n’ont pas les mêmes capacités, ni les mêmes ambitions.
Et c’est pourquoi, il est nécessaire de pouvoir adapter les objectifs en fonction des personnes, de leur compétence, de leur motivation et aussi, de l’effet du stress sur leur fonctionnement.
Mais, allez vous me dire, ça c’est le B A BA du management.
Effectivement, alors que faut-il d’autre ?
«Vendre» la contribution des objectifs individuels, au but commun.
C’est donner du sens aux objectifs et contribuer au développement de l’esprit d’équipe.
C’est faire en sorte que les objectifs individuels soient conciliables entre eux.
C’est arbitrer, quand c’est nécessaire et expliquer les raisons de son choix.
Et cela, ne se fait pas seulement en début d’exercice, mais tout au long de l’année.
Faire vivre le but commun, par toutes nos actions en tant que manager, en réunions, en entretiens, dans un briefing, dans ses choix et ses comportements quotidiens.
C’est aussi, régulièrement, animer des réunions, avec l’ensemble de son équipe et aborder des thèmes qui concernent, l’ensemble, de l’organisation et non pas, seulement les affaires courantes.
C’est aussi, parler d’autre chose que du travail.
C’est clarifier les règles du jeu et de comportements.
C’est faire participer à un projet commun.
Trouver des occasions, de travailler ensemble.
C’est aussi, capter les signaux d’alarme, et notamment les manifestations de stress.
Identifier les comportements destructifs.
C’est, aussi, définir clairement les responsabilités et, si nécessaire, changer les rôles.
Promouvoir la persuasion plutôt que la coercition.
C’est intervenir, rapidement, quand le comportement d’un coéquipier, vis à vis d’un autre, est négatif.
C’est faire circuler les informations.
Encourager les attitudes positives pour la résolution des problèmes.
Si les collaborateurs savent clairement qui fait quoi, que chacun connaît les objectifs des autres, leurs contraintes et ce que chacun peut faire pour faciliter le travail de l’autre, si il survient un imprévu, ils seront plus enclins à, spontanément, se parler pour clarifier les choses, et ils le feront si vous le leur donnez envie.
Je vous invite, à penser au but commun, comment l’exprimez-vous ?
Si vous demandez à chacun de vos collaborateurs de le formuler, que diraient-ils ?
Que faites-vous concrètement, pour clarifier ce but commun et le faire vivre ?
Y-a-t-il quelque chose de plus, de nouveau ou de différent, que vous pourriez faire dans les tous prochains jours ?